RECURSOS HUMANOS 2008-2009

UNIDAD7. GESTION DEL CONOCIMIENTO EN LA EMPRESA

Escrito por rrhh2008-2009 24-02-2009 en General. Comentarios (0)

            Mediante la gestión de conocimientoel empleado puede tener comprensión acerca de los esfuerzos que debe realizaruna empresa enfocado en el trabajador y los socios realizar todo lo necesariopara que el empleado pueda aportar conocimiento y aprender cosas nuevas.

            La gestión de empresas basada en elconocimiento será una organización compuesta en su mayor parte por especialistaque marcarán el rumbo y la disciplina necesarios en su trabajo, medianteretroalimentación. La importancia de gestión de conocimiento de las empresas estal, que  se mostrará el éxito o fracasode una compañía.

GESTIÓN DE CONOCIMIENTO DE LA EMPRESA

            A principio de los 90, surge unapráctica que muchas organizaciones adoptaron como moda, sin saber siquiera,cuales eran los beneficios que podría aportar a su organización, La Gestióndel Conocimiento. Muchos, pensaron que como toda moda, pasaría rápida einadvertidamente.

            Sinembargo, este concepto es tan fuerte, que muchas organizaciones captaron suverdadera esencia y la aprovecharon exitosamente, para producir resultados ensus negocios.

            Lasgrandes compañías multinacionales, descubrieron que la disciplina es útil parafacilitar flujos de conocimiento interactivo entre las diversas unidades denegocios, diseminadas en todo el mundo.

            Elentorno actual del mundo empresarial, se encuentra en constante proceso decambio, promovido en muchos casos por la tecnología, así como por la asuncióndel concepto de globalización del mercado, lo que obliga a considerar otroselementos dentro del ámbito de las organizaciones, de carácter intangible, talcomo el conocimiento que posee su personal. De hecho, se requiere un grancaudal de conocimiento, para poder enfrentarse a la complejidad del cambio.Este conocimiento, y la capacidad o no que tenga la organización para administrarlo,será lo que marque la diferencia, entre una empresa exitosa y una que no lo sea,esto es Gestión del Conocimiento.

            Esla Gestión del Conocimiento, lo que en el futuro, marcará la gran diferencia, ypermitirá que las empresas perduren y se adapten a los cambios constantes delcontexto.

            Elconocimiento, es un activo, que a pesar de no registrarse en la contabilidad,contribuye de forma notable a los resultados de la empresa. La productividadtiende a concentrarse en el trabajo intelectual y en los servicios. Se iniciauna fuerte migración de las actividades económicas del mundo físico al virtual,a redes interactivas.

            Latecnología, juega un papel importante en este proceso, ya que aportaherramientas y programas para almacenar, sistematizar y distribuir lainformación, pero la tecnología de la información, provee el marco, no elcontenido, este es una cuestión exclusiva de los individuos, dueños del factorde producción: el conocimiento.

            Esun hecho que el conocimiento está asociado a la acción, y no se independiza delactor con cada manifestación. Precisamente, esta cualidad hace que su impactosea múltiple. Mientras por un lado, hace a la empresa más vulnerable a lapérdida de ese empleado capacitado, por el otro, la enriquece en la medida enque ese “trabajador del conocimiento” esté dispuesto a compartirlo, y lacultura corporativa lo incentive a hacerlo.

            Elconocimiento, siempre tiene su origen y es aplicado en la cabeza de laspersonas, es algo invisible, que no puede ser sometido a procesos de gestión,pero si se puede gestionar la forma en que ese intangible es utilizado. Elconocimiento a menudo suele estar plasmado en documentos, en rutinas, procesos,prácticas y normas, pero también se expresa a través de comunidades y redes depersonas.

            Másallá de su aporte a la valuación total de la compañía, el conocimiento es labase de la estructura interna y externa de la empresa.

            Elconocimiento que importa cuando se trata de medir es precisamente el sabertácito, compartido y dinámico, que cambia constantemente.

            Laspruebas y los exámenes tradicionales pueden medir la competencia estática,perfectamente reemplazable en el mercado, a cambio de un precio. Pero noconstituyen una herramienta adecuada para medir ese conocimiento individual,tácito, en constante cambio, que así como sigue las reglas, también es elprimero en romperlas.

            Hastaahora, nunca el capital humano de una empresa había adquirido protagonismo comofuente de diferenciación de una organización frente a otras empresas, quepueden aplicar las mismas técnicas de dirección y usar la mismainfraestructura, pero sólo la excelencia de las personas integrantes de laorganización, logran marcar la diferencia. Dicha excelencia queda patente tantoen las competencias organizativas, como personales de sus trabajadores, juntocon el desarrollo de sus capacidades, conocimientos y habilidades.

            Hoy,son las personas las primeras responsables en ir dando un paso tras su propiaformación. La empresa, por su parte, ha de ejercer el papel de potenciadora delas habilidades del personal y de su mejora continua.

            “Laprincipal tarea del hombre en la vida, es dar nacimiento a su yo, convertirseen lo que potencialmente es. El producto más importante de este esfuerzo es supropia personalidad” (Erich Fromm)

            Enesta era del conocimiento, en la que la persona es el mayor capital que poseela empresa, ambos tienen una responsabilidad indelegable. La persona debeconvertirse en la gestora de sus capacidades, habilidades y conocimientos, yponerlos al servicio de la organización. Por su parte, la organización, debevalorar al empleado como su mayor activo, fuente de ventajas competitivasinsustituibles, y generar el espacio necesario, para permitir que su personalgenere y comparta el conocimiento.

Gestión estratégica del conocimiento

            Sinduda, la tecnología es un factor importante en el proceso de transferencia deconocimientos, pero no es la solución. Los conocimientos deben seradministrados, para permitir su utilización por todo el personal, otorgandobeneficios a la organización.

            Esaquí, donde debe entrar en juego la gestión estratégica del conocimiento. Lasorganizaciones deben trabajar, en pos de lograr establecer condicionesadecuadas, para que se produzca la colaboración espontánea, entre losprofesionales del conocimiento.

            Elprimer requisito necesario para la colaboración, es la creación de unadirección y un entendimiento común de los objetivos y oportunidades. Unaestrategia del conocimiento guiará la creación de conocimiento que puedatransformarse en valor de mercado.

            Lasegunda condición es el tratamiento adecuado de las personas, comoprofesionales cuyo sustento es la producción de conocimiento valioso. Deberánmotivarlos y proporcionarles las competencias adecuadas.

            Tambiéndeberán instarlos a utilizar su creatividad y su intuición, a arriesgarse yestar dispuestos a cometer errores, ser flexibles y reaccionar rápidamente antelos cambios del entorno.

            Latercera condición es crear una estructura transparente, que permita a losprofesionales ver exactamente donde se encuentran con relación al entorno de sucompañía. Una estructura que se base completamente en el proceso y el equipo.

Valorque aporta el conocimiento a la organización

            Laprincipal misión de la gestión del conocimiento, es crear un ambiente en el queel conocimiento y la información disponibles en una organización sean accesiblesy puedan ser usados para estimular la innovación y hacer posible mejorar lasdecisiones. La clave estaría en crear una cultura en la que ambos elementos sevaloren, se compartan, se gestionen y usen eficaz y eficientemente.

            Enuna época caracterizada como la “Era de la Información”, con un altísimocrecimiento, tanto en el ritmo, como en la profundidad del cambio, el desafíoes innovar o quedarse atrás. Esto exige a las organizaciones recrearsepermanentemente, generar cambios duraderos y significantes en su relación conel entorno. Para lograr esos fines, la implementación de la Gestión delConocimiento debe alcanzar:

_ El logro de una diferenciación estratégica.

_ Ser capaces de producir nuevo conocimientomediante la expresión de diferentes aptitudes y el cambio de actitud en lacultura organizacional.

_ Mejorar la comunicación.

_ Identificar y clarificar las fuentes deconocimiento.

_ Estar en condiciones de poder medir losresultados a partir de la información y el conocimiento dentro y fuera de laorganización.

_ Acortar los tiempos en los proyectos deplaneamiento.

_ Optimizar los procesos, incrementando laproductividad.

_ Utilizar en mayor grado los recursosexistentes, dentro de la organización.

Clasificación

            Elconocimiento organizativo se clasifica en tácito y explícito. El conocimientotácito es aquel que reside en la mente de los individuos y se caracteriza porser difícil de codificar, formalizar y transmitir. En cambio, el conocimientoexplícito es aquel transmisible mediante lenguaje formal y sistemático.

            Lagestión de los flujos de conocimiento organizativo, es la clave y, como afirmael profesor Juan Ventura, de la Universidad de Oviedo, hay que “realizar unanálisis interno a fin de identificar, desarrollar, proteger, y desplegar losrecursos y capacidades hacia el logro de una ventaja competitiva sostenible”.La empresa debe proporcionar un contexto adecuado para que los individuosgeneren conocimiento y éste sea integrado y transferido hasta convertirse enconocimiento organizativo. La conversión del conocimiento, se origina mediantela interacción entre conocimiento tácito y explícito, durante los procesos desocialización, internalización, externalización y combinación

Gestión deltalento

“Nuestro verdadero producto, es gestionar eltalento. Esto es lo que hacemos, y no lo perdemos de vistapor que sin eso, ¿qué es lo que tienes?” (Michel Risner – Presidente yConsejero delegado de Disney)

            Eléxito de la empresa, radica en la capacidad de gestionar el talento delprofesional, y no sólo su conocimiento.

Para ello, se necesita crear compromiso, y sebasa en algunas claves sobre este:

- La llave para que los profesionales aportenvalor añadido y deseen permanecer en la empresa es el compromiso. El compromisoes la pieza central de la creación de talento organizativo

- El compromiso se transforma en motivaciónpor pertenecer a una organización y por aportar valor.

Esta última motivación es lo que hace que elcompromiso sea distinto a la satisfacción.

- El compromiso es como un baile en pareja,el resultado de dos, de la capacidad de comprometerse del profesional y de lasactuaciones de la empresa. El resultado puede ser de tres tipos: crecimiento, separacióno infidelidad (pensar en otra compañía). Sólo cuando el resultado es crecimiento,el profesional está comprometido.

- La capacidad de comprometerse de cadapersona es diferente, depende de su motivación total, es decir, de cómo ponderecada uno de los motivos o necesidades extrínsecas, intrínsecas y trascendentes.

            Sobrela base de su capacidad de compromiso, podrá vincularse de una forma u otra conla organización.

- Depende de cómo sea la capacidad delcompromiso (y lo que haga la empresa). Cuando el compromiso está sustentado enmotivos extrínsecos, es el más vulnerable de todos (son los mercenarios).

Cuando está basado en motivos trascendentes,es el que menos riesgo corre.

            Porotra parte, la empresa debe ser la encargada de crear valor al profesional,para que este genere su compromiso con la organización, convirtiéndolo en prioridadestratégica.

- Crear valor al profesional es una necesidadestratégica para crear valor al accionista, al cliente y a la sociedad, no esuna cuestión filantrópica, es puramente económica.

- Es un manifiesto de intenciones, por el quela empresa define qué va a portar al profesional para que se comprometa. Esbásico para la atracción y retención del talento. En términos de la pareja de baile,equivaldría a concretar cuál es el baile que la empresa va a bailar.

- Para definir correctamente la proposiciónde valor al profesional, la empresa tiene que analizar cuál es su aportación devalor real, no la deseada, sobre esa base seleccionar a los profesionales.

- La proposición de valor tiene que serurgente, diferenciada de la competencia. Hay que conocer a la competencia enprofundidad.

- Lo mejor para diferenciarse y retener a losprofesionales no mercenarios es el salario emocional, intangible:empleabilidad, equilibrio entre la vida profesional y la personal, compartiruna misión. . . dependerá de lo que la empresa pueda o quiera aportar.

Resultados que debemos esperar

            Unode los objetivos de la gestión del conocimiento, es lograr que el conocimientoexistente forme parte de la rutina del trabajo, y crear un nuevo conocimientopara mejorar el resultado del negocio.

            Lasempresas que basan su estrategia en la Gestión del Conocimiento, serán capacesde diferenciarse del resto del mercado, mostrando rasgos diferenciadores en suestructura, como:

_ Tendencia a aumentar el contenido deinformación en sus productos.

_ Mayor capacidad para introducir rápidamentecambios en el diseño de productos y procesos.

_ Flexibilidad como práctica habitual en losprocesos productivos.

_ Especialización de los equipos, permitiendomodificaciones más rápidas en los planes de trabajo, mayor eficiencia, mayornivel de innovación, etc.

_ Mayor dinamismo tecnológico.

_ Nuevos esquemas organizativos. La nuevaorganización, tiende a ser una red integrada, con marcado énfasis en lasconexiones y en los sistemas de interacción.

_ Nuevo planteamiento en la gestión de losRecursos Humanos.

            Laorganización debe ser capaz de poder medir el aporte realizado por laaplicación de la gestión del conocimiento, esta medición debería poderrealizarse a través de indicadores tales como:

_ Incremento en los niveles de satisfacciónde los usuarios.

_ Elevación de la tasa de crecimientoproducto/empleado.

_ Incremento en la participación de mercado.

_ Reducción de costos por productos.

_ Incremento del índice de empleadossatisfechos.

            Enel juego actual, la disyuntiva entre ganar o perder, está determinada por lacapacidad de aprender no sólo de los errores, sino también, y de modoparticularmente aleccionador, de los éxitos. A su vez, el dilema entre generarutilidades en el corto plazo o concatenar las contingencias en espera depróximas oportunidades, está mediado por la capacidad para compendiar valorfuturo a partir de las acciones de hoy.

            Todaslas organizaciones tienen ante sí, un escenario complejo y versátil, que lasobliga a plantearse el tema del conocimiento como indispensable y urgente,considerado este, como el único factor capaz de asegurar presencia en un mundorepleto de opciones y alternativas.

Creación de un Modelo de Gestión delConocimiento

El modelo debe ser sencillo, y de fácilaplicación.

Debe estar basado en cuatro pilaresfundamentales: cultura, políticas, confianza y compromiso.

Ninguno de estos cuatro pilares puede estarausente. Tanto la cultura como las políticas, deben estar orientadas y fomentaresta práctica, ya que lograr que la gente comparta su conocimiento, presupone haberlogrado su confianza, y un compromiso por parte de la organización hacia sugente. El compromiso de la organización con su gente debe ser absoluto,teniendo en cuenta que el valor que el valor más importante que posee laorganización, es su gente, y los conocimientos que estos poseen son una ventajacompetitiva difícil de imitar por la competencia.

El modelo debe funcionar como un engranaje enpermanente movimiento, en el que se cumplieran los

Siguientes pasos:

_ Identificar la información relevante.

_ Transformar esa información enconocimiento.

_ Codificarlo y almacenarlo.

_ Compartir el conocimiento.

_ Agregar valor al conocimiento almacenado.

_ Reutilizarlo.

Identificar la información relevante.Dentro de la organización, circula información de todo tipo. Es fundamentaldeterminar cuál es la información relevante y valiosa para el funcionamiento enforma eficiente de la empresa. Esta información, debemos buscarla, no sólo enel interior de nuestra organización, sino que se debe estar atento a lainformación proveniente del entorno, de clientes, competidores, proveedores,contexto.

_ Transformar esa información enconocimiento. Una vez que se ha determinado cuál es la información relevantepara nuestro negocio, ésta debe ser transformada en conocimiento. Los datos porsí solos no tienen sentido ni relevancia.

            Elconocimiento está integrado por la información, la experiencia, laconfrontación de la información con la realidad, la aplicación de losconocimientos, la práctica, el aprendizaje.

            Sedebe poder transformar el conocimiento tácito, aquel que sólo se encuentra enla mente de las personas, aquel que es difícil de transmitir, en conocimientoexplícito, en un conocimiento que permita ser compartido, que le permita girardentro de este engranaje, enriqueciéndose, y permitiendo ser reutilizado demanera constante. Gestionar este conocimiento, permitirá, que la información estédisponible, cada vez que sea necesario utilizarla, sin tener que pasarnuevamente por el proceso de aprendizaje, brindándole a la organización ahorrode tiempo y recursos.

            Sedebe convertir a la organización, en una empresa que aprende, que aceptapermanentemente el reto del cambio, y el desafío que esto significa, fomentandoen sus empleados esta capacidad de adaptación y generación de nuevosconocimientos.

“Una organización que aprende, es unaorganización experta en crear, adquirir y transmitir conocimiento, y enmodificar su conducta para adaptarse a esas nuevas ideas y conocimientos”(David Garvín)

_ Codificarlo y almacenarlo. Para queel conocimiento esté disponible cada vez que se deba utilizar, es necesario quepueda ser codificado y almacenado, creando una base de datos, de simple manejoy libre acceso. Para este proceso, es necesario contar con un equipo o unadministrador del sistema, cuya misión será mantener la base de datosactualizada y disponible. En la red se carga una guía, que contenga informaciónsobre todas las personas y los conocimientos específicos que poseen. Bastaconsultarla para que cada empleado pueda encontrar a la persona que tiene conocimientosobre la actividad que necesita consultar, pero además puede encontrar esainformación plasmada en el sistema, a la que podrá acceder utilizando la red dela empresa.

            Hoyen día es impensado que una empresa no cuente con un sistema informático, perode todos modos, la codificación y almacenamiento de la información, podríarealizarse en archivos de papel.

_ Compartir el conocimiento. En esteproceso, es fundamental contar con el personal adecuado, que posea lasdestrezas esenciales, pero por sobre todo, que posean capacidad de adaptación,y compromiso con esta forma de comportamiento. Aquí partimos del proceso deselección de personal, el que debe llevarse a cabo teniendo en cuenta lacultura de la organización y el perfil de empleado que necesitamos para unaorganización que aprende y cuya política es compartir el conocimiento.

            Esfundamental el compromiso de la organización, ya que es muy difícil que lagente comparta voluntariamente sus conocimientos, cuando no se sienterespaldada.

            Debemospartir de la base de que el conocimiento radica en la mente de la gente, que essu capital y por ende les otorga poder, y que no siempre están dispuestos acompartirlo con sus pares o superiores. Para lograr que esto funcione, debeexistir una cultura orientada a compartir el conocimiento, una fuerte políticaal respecto y un fuerte compromiso que se vea reflejado en las acciones de la organizacióna sus empleados.

            Debeexistir una forma justa de recompensar al personal, y de demostrarles el valorque tienen para la compañía. Esto debe estar plasmado en las políticas deRemuneraciones y Beneficios, y debe ser bien conocido por todos.

            Compartirel conocimiento, significa aprender de las experiencias del pasado, y aprenderde los demás, ya sean estos empleados, clientes, proveedores, competencia.

            Laempresa debe estar dispuesta permanentemente a repasar sus éxitos y fracasos,examinarlos y detectar cuales son las lecciones que se aprendieron en cadaoportunidad, para permitir que estén accesibles para el resto de laorganización. Cuando la organización está orientada al aprendizaje, en generalel estudio de los fracasos, le permite obtener éxitos en el futuro.

            Poresto, para que el aprendizaje marque su impacto en la organización, elconocimiento debe extenderse con rapidez a toda la empresa. Las ideas producensu máximo impacto cuando son compartidas.

            Unaforma de compartir los conocimientos, además de la red, pueden ser informesescritos, orales o visuales, visitas por las plantas, reuniones con el personalpara compartir ideas, rotación del personal por las distintas áreas, endiferentes puestos de trabajo, etc.

_ Agregar valor al conocimiento almacenado.El conocimiento almacenado, sólo tendrá valor, si es actualizadopermanentemente. El saber no es estático, sobre todo en esta era delconocimiento donde lo único permanente es el cambio. El administrador delsistema, deberá estar alerta a los cambios del entorno, a los comentarios y alas críticas, por que esto permitirá actualizar su base de datos.

            Además,este conocimiento irá adquiriendo mayor valor, en la medida que sea compartidoy utilizado, ya que cada integrante podrá realizar su aporte, para elmejoramiento de los conocimientos adquiridos.

            Sólosi se llega a este punto, habrá valido la pena emprender este viaje hacia elconocimiento. Este debe volver al entorno lo suficientemente enriquecido comopara que represente un valor superior al costo de haber invertido en suadquisición y transformación.

_ Reutilizarlo. Sólo si la informaciónacumulada en esta base de datos, puede ser reutilizada en el momento preciso,este modelo tendrá éxito.

            Lagestión del conocimiento sólo tendrá valor y habrá valido la pena invertir enella, si los conocimientos que poseemos pueden ser reutilizados.

Modelo dinámico de Gestión del Conocimiento -«La rotación del Conocimiento» -

Juan José Goñi Zabala

            GoñiZabala ilustra el proceso de gestión del conocimiento, como un devenir continuoen la adquisición, formalización y explotación del mismo. El proceso que sesigue con el conocimiento es cíclico, ya que está en permanenteretroalimentación.          Estedesarrollo hacia la aplicación constante del conocimiento, se puede definirbajo el término de rotación delconocimiento. En este movimiento, se producen seis tipos de procesos,directamente asociados con el aumento del conocimiento o del capital intangiblede la empresa.

            Estosmovimientos, se producen a su vez, entre los tres agentes que alberganconocimientos, que son:

- Las personas. Sus conocimientos secorresponden con los llamados conocimientostácticos, resultantes de la formación y la experiencia directa oindirecta.

- Los productos, procesos y sistemas, quecontienen inteligencia empaquetada,o saber hacer tan estructurado, que posibilita su uso, sin tener siquiera unconocimiento superficial de los fundamentos básicos del mismo.

- El entorno y el mercado. Ambos contribuyena aportar conocimiento sobre tecnologíaspotenciales y sobre las demandasque se van a producir.

¿Pero cómo crece este activo en la empresadel conocimiento?, ¿Qué hacer para aumentar?

            ¿Laexplotación empresarial de lo que sabemos? La respuesta es conseguirdesarrollar prácticas de gestión, que hagan rotar rápidamente el conocimiento, sobre la base de algunas otodas las posibles acciones para aumentar cada tipo de conocimiento o hacerlopasar al siguiente estadio.

            Asísurgen seis tipos de operaciones básicas o procesos de ROTACIÓN del conocimiento,que deben acompañarse de otras que permitan su gestión, como su medida y elestablecimiento de objetivos específicos.

Estas seis familias de procesos básicos son:

1. Adquirir conocimientos del entorno. Laorganización, a través de la vigilancia tecnológica, de la formación, delestudio del mercado, de los clientes y de los procesos de selección depersonal, desarrolla labores activas de adquisición de conocimientos. Otrasfórmulas como la adquisición de compañías de base tecnológica u otros modos deasociación pueden perseguir los mismos fines.

2. Socializar el conocimiento. Elconocimiento encerrado en especialistas, cubre una misión muy parcial en lageneración de valor y en la resolución de problemas. El conocimiento tácticodebe hacerse explícito y poder difundirse entre diversas personas que lo puedannecesitar, en distintas áreas de la empresa.

3. Estructurar el conocimiento.Consiste en avanzar un paso más y cristalizar el conocimiento en sistemas,productos o procesos, a través de las tecnologías más adecuadas en cadamomento. Sólo así podremos hacer llegar el conocimiento directamente almercado, o emplearlo de forma directa en la mejora o renovación de los procesosinternos de la empresa, contribuyendo a su competitividad.

4. Integrar el conocimiento.Cuando combinamos sistemas o transferimos conocimientos entre dos áreas de laempresa, a través de las tecnologías de la información, estamos ejerciendo unpapel multiplicador de la eficacia. Los posibles automatismos de lógicaintegrada en el comportamiento de los sistemas, hacen de éstos unos mecanismosmuy sofisticados, que llegan a albergar grandes complejos modelos y métodos dedecisión, basados en conocimiento empaquetado.

5. Añadir valor. Sólosi llegamos a este punto, tiene sentido haber emprendido el camino de adquirirel conocimiento. Este debe volver al entorno y en concreto al mercado,suficientemente elaborado, como para que represente un bien, de valor superioral coste de su adquisición y transformación.

6. Detectar las oportunidades que dé elconocimiento. Por medio de un buen conocimiento del entorno,podremos actuar y decidir que tipo de conocimientos son críticos para serincorporados en la empresa. La tecnología, los clientes y las personasformadas, son fuentes de análisis y prospección continúa. El considerarlas comocapital - conocimiento, hacen de estas fuentes, recursos estratégicos de laempresa.

            Todasestas operaciones básicas o procesos, tienen que articularse en un sistema, dondelo importante es generar e impulsar constantemente este movimiento de rotación,con el significado de dar vueltas y más vueltas a la rueda del conocimiento. Amás vueltas, y a mayor contenido, extensión y acierto en las mismas, elresultado empresarial, tendrá mayor excelencia.

Trabajo realizado por los integrantes del grupo Nº7, gracias por su aporte...

UNIDAD 6. DESARROLLO DEL CAPITAL HUMANO, INDUCCION, ENTRENAMIENTO Y CAPACITACION

Escrito por rrhh2008-2009 24-02-2009 en General. Comentarios (0)

 

El Capital Humano es importante parala productividad de las economías modernas ya que esta, se basa en la creación,difusión y utilización del saber. El conocimiento se crea en las empresas, loslaboratorios y las universidades; se difunde por medio de las familias, loscentros de educación y los puestos de trabajo y es utilizado para producirbienes y servicios. En el cual la competitividad y la eficiencia empresarialson elementos de supervivencia y definen el futuro de las organizaciones, lautilización efectiva de políticas para la Capacitación y el Desarrollo de losRecursos Humanos se torna cada vez más necesaria. Los procesos de capacitaciónpermiten establecer y reconocer requerimientos futuros, el suministro deempleados calificados y aseguran el desarrollo de los Recursos humanosdisponibles.

Capital Humano

 

Es el aumento en la capacidad de laproducción del trabajo alcanzada con mejoras en las capacidades detrabajadores. Estas capacidades realizadas se adquieren con el entrenamiento,lay la experiencia. Se refiere al conocimiento práctico, las habilidadesadquiridas y las capacidades aprendidas de un individuo que lo hacen potencial.En sentido más estricto del término, el capital humano no es realmente capitaldel todo. El término fue acuñado para hacer una analogía ilustrativa útil entrela inversión de recursos para aumentar el stock del capital físico ordinario (herramientas,máquinas, edificios, etc.) para aumentar la productividad del trabajo y de la“inversión" en la educación o el entrenamiento de la mano de obra comomedios alternativos de lograr el mismo objetivo general de incrementar laproductividad.

 

Inducción

Es la primera etapa de desarrollo deun individuo o grupo de individuos que se caracteriza por una programacióncurricular en alguna disciplina y que permite a quien la obtiene alcanzarniveles educativos cada vez más elevados. En general son programas a mediano ylargo plazo. La Inducción, denominada también Acogida, Incorporación oAcomodamiento, tiene como finalidad que el trabajador conozca más en detalle laempresa y sus funciones, se integra a su puesto de trabajo y al entorno humanoen que transcurrirá su vida laboral.

Una Inducción bien ejecutadaconstituye la base de todas las expectativas y compromisos implícitos (contratopsicológico) del trabajador. Esta persona se plantea una serie de importantesinterrogantes acerca de la organización y el ambiente que se “respira” en ellay deben responderse con la mayor rapidez. Una Inducción fallida representa elfracaso de toda la actividad que ya hemos descrito.

 

Inducción General



La Dirección de Recursos Humanos esresponsable de brindar al recién llegado (esta clase de inducción se aplicasólo a nuevos ingresos) información precisa acerca de los siguientes aspectos:

 

·       Historia yevolución de la organización, su estado actual, objetivos y posicionamiento

 

·        Puesto detrabajo que va a ocupar, características, funciones, relaciones con otrospuestos, medios de trabajo que se utilizan, expectativas de desarrollo, salario(se recomienda la entrega de una copia de la descripción del puesto)

 

·       Reglamentos,códigos e instrucciones existentes

 

Se recomienda, cuando existan lascondiciones, aprovechar la ocasión para entregar al nuevo trabajador algún artículoque estimule su identificación con la empresa. Esta acción cuesta muy poco ygenera mucho. El espíritu de la inducción debe ser de celebración.

 

Inducción Específica



La inducción específica se aplica arecién llegados y a todos los movimientos internos (transferencias ypromociones) El jefe inmediato ejecutará esta inducción mediante las siguientesacciones:



·       Presentaciónentre los colegas

·       Mostrar ellugar de trabajo 

·        Objetivos detrabajo del área, estrategia, etc.

·       Ratificaciónde las funciones del puesto y entrega de medios necesarios

·       Formas deevaluación del desempeño

·       Relacionespersonales en lo referido al clima laboral, costumbres, relaciones dejerarquía, etc.

·       Diagnósticode Necesidades de Aprendizaje

·       Métodos yestilos de dirección que se emplean

·       Otrosaspectos relevantes del puesto, área o equipo de trabajo

·       Mostrarprincipales instalaciones de la empresa

 

Resulta favorable brindar estasinformaciones a pesar de que algunas de ellas ya son conocidas por eltrabajador, dado que el jefe puede ampliarlas y a la vez reafirmar suresponsabilidad directa con relación al nuevo trabajador. Esta acción sereflejará por medio del R-07: Inducción Específica. Cada jefe conservará esteregistro en forma permanente.



Ambas, las Inducción general yEspecífica se completaran en el marco de los primeros 30 días de trabajo, esconocido que si consume más tiempo del necesario deja de ser efectiva.

 

La calidad de la Inducción seráevaluada por el Especialista Técnico que atiende la actividad. Se empleará comocriterio de Inducción Insuficiente el desconocimiento por parte del trabajadorde los aspectos constitutivos de la misma

 

Entrenamiento

 

El modelo perfil de competencias aportaal entrenamientouna serie de métodos y técnicas quepermiten fortalecer en el individuo aquellas competencias clavespara alcanzar un excelente desempeño.La comparación entre el modelo de competencias y las competencias que realmenteposee el individuo ponen de manifiesto la brecha resultante entre el desempeñoactual y el que debería ser, logrando de esta forma identificar las necesidadesde capacitación oentrenamiento a ser cubiertas.



Conocer cuáles son esas necesidadesa través de la teoría delas competencias brinda a la empresa laoportunidad de fijar conceptos más claros sobre aspectos específicos del conocimiento,la conducta,actitudes,habilidades, motivaciones, rasgos de carácter,y destrezas involucradas directamente en las funciones ytareas que realiza el individuo en su trabajo. Esto permitirá que los planes deentrenamiento que se elaboren persigan fines más concretos obteniendoresultados a corto y mediano plazo, evitando que los objetivos de dicho plan sedesvíen hacia áreas difíciles de desarrollar, perdiendo de esta manera recursos.



El entrenamiento constituye unsubsistema de gran importancia para el logro de la misión yestrategias de cualquier empresa,pues actualmente los avances de ciencia, los avancestecnológicos, el crecimiento de las organizaciones y la demandacreciente de los clientes hacen que los individuos dentro de las empresas,estén permanentemente sometidos a procesos de aprendizaje que los conduzcan aestar actualizados o prepararse para un futuro a corto, mediano y largo plazo.Esta preparación continua se logra a través de un sistema de entrenamientoeficaz.

Objetivos del Entrenamiento

Los principales objetivos quepersigue el subsistema de entrenamiento y desarrollo son los siguientes:

Ø Prepararpersonal para la ejecución inmediata de las diversas tareas peculiares de laorganización.

Ø Proporcionaral personal oportunidades para el continuo desarrollo en sus cargos actuales,como en otras funciones para las cuales la persona puede ser considerada.

Ø Cambiarlaactitud de las personas, para crear un clima más satisfactorio entre empleados,aumentar la motivacióny hacerlos más receptivos a las técnicas de supervisión y gerencia.

 

Importancia del Entrenamiento

El entrenamiento puede ser esencialpara asegurar una ejecución satisfactoria del trabajo, e igualmente constituyeuna herramienta fundamental para efectuar los planes de carrera, transferencias,promociones y cambios originados por nuevastecnologías.

Asimismo, el entrenamiento seorienta a lograr el desarrolloorganizacional, por lo que es necesario preparar a los individuospara que éstos sean capaces de desempeñar cargos más elevados de los queactualmente ejercen. Por lo tanto, conforma un medio para preparar a losempleados de bajo nivel con el objeto de ascenderlos a puestos de supervisión,así como mejorar su nivel de competencia y capacidad para el desempeño de susactuales funciones.

Capacitación

La capacitación es una actividadsistemática, planificada y permanente cuyo propósito general es preparar,desarrollar e integrar a los recursos humanos al proceso productivo, mediantela entrega de conocimientos, desarrollo de habilidades y actitudes necesariaspara el mejor desempeño de todos los trabajadores en sus actuales y futuroscargos y adaptarlos a las exigencias cambiantes del entorno.

La capacitación va dirigida alperfeccionamiento técnico del trabajador para que éste se desempeñeeficientemente en las funciones a él asignadas, producir resultados de calidad,dar excelentes servicios a sus clientes, prevenir y solucionar anticipadamente problemaspotenciales dentro de la organización. A través de la capacitación hacemos queel perfil del trabajador se adecue al perfil de conocimientos, habilidades yactitudes requerido en un puesto de trabajo.

La capacitación no debe confundirse conel adiestramiento, este último que implica una transmisión de conocimientos quehacen apto al individuo ya sea para un equipo o maquinaria.

El adiestramiento se torna esencialcuando el trabajador ha tenido poca experiencia o se le contrata para ejecutarun trabajo que le es totalmente nuevo. Sin embargo una vez incorporados lostrabajadores a la empresa, ésta tiene la obligación de desarrollar en ellosactitudes y conocimientos indispensables para que cumplan bien su cometido.

 

 

El Desarrollo

El Desarrollo por otro lado, serefiere a educación que recibe una persona para el crecimiento profesional afin de estimular la efectividad en el cargo. Tiene objetivos a largo plazo ygeneralmente busca desarrollar actitudes relacionadas con una determinadafilosofía que la empresa quiere desarrollar. Está orientado fundamentalmente aejecutivos.

Diferencias entre Desarrollo yCapacitación

Aspectos

Desarrollo

Capacitación

Qué transmite

Transformación, visión

Conocimiento

Carácter

Intelectual

Mental

Dónde se da

Empresa

Centros de trabajo

Con qué se identifica

Saber (qué hacer, qué dirigir)

Saber (cómo hacer)

Áreas de aprendizaje

Cognitiva

La capacitación es para los puestosactuales y la formación o desarrollo es para los puestos futuros. Lacapacitación y el desarrollo con frecuencia se confunden, puesto que ladiferencia está más en función de los niveles a alcanzar y de la intensidad delos procesos. Ambas son actividades educativas.

La capacitación ayuda a los empleadosa desempeñar su trabajo actual y los beneficios de ésta pueden extenderse atoda su vida laboral o profesional de la persona y pueden ayudar a desarrollara la misma para responsabilidades futuras. El desarrollo, por otro lado, ayudaal individuo a manejar las responsabilidades futuras con poca preocupaciónporque lo prepara para ello o más largo plazo y a partir de obligaciones quepuede estar ejecutando en la actualidad.

 

Capacitación De Recursos Humanos

Toda empresa que en su presupuestoincluya el desarrollo de programas de capacitación, dará a conocer a susempleados el interés que tiene en ellos como personas, como trabajadores, comoparte importante de esa organización.

La capacitación cuenta con objetivos muy claros, entrelos cuales podemos mencionar:

Ø Conducirála empresa a una mayor rentabilidad y a los empleados a tener una actitud máspositiva.

Ø Mejorareconocimiento del puesto a todos los niveles.

Ø Elevarla moralde la fuerza laboral

Ø Ayudaral personal a identificarse con los objetivos de la empresa.

Ø Obteneruna mejor imagen.

Ø Fomentarlaautenticidad, la apertura y la confianza.

Ø Mejorarlarelación jefe-subalterno.

Ø Prepararguías para el trabajo.

Ø Agilizarlatoma dedecisiones y la solución de problemas.

Ø Promoverel desarrollo con miras a la promoción.

Ø Contribuirála formación de líderes dirigentes.

Ø Incrementarlaproductividad y calidad del trabajo.

Ø Promoverla comunicaciónen toda la organización.

Ø Reducirlatensión y permitir el manejo de áreas de conflicto.

Debido a la importancia que tiene la capacitación,ésta debe ser de forma permanente y continua, de forma que se puedan alcanzarlas metas trazadas.

 

UNIDAD5. COMPENSACIÓN,REMUNERACIÓN,SUELDOS,SALARIOS, PROGRAMAS DE INCENTIVOS

Escrito por rrhh2008-2009 24-02-2009 en General. Comentarios (0)

 

La organización es un elemento importante para la eficiencia y la competitividad, especialmente en un entorno cambiante.



En tal sentido, se tiene que en el desarrollo organizacional están involucrados los aspectos de revitalización, actualización, activación y renovación de las empresas mediante los recursos técnicos y humanos, destacando la necesidad de evitar la decadencia y la obsolescencia corporativa, haciendo uso de sus procesos con el fin de producir resultados de cambios dentro de la organización para que puedan lograr sus objetivos empresariales.


La compensación es una forma de extinguir las obligaciones que se presenta cuando dos personas son deudoras la una de la otra produciendo el efecto, por el ministerio de la ley, de extinguir las dos deudas hasta el importe menor. Por lo tanto, existe compensación cuando dos personas reúnen lacalidad de deudores y acreedores recíprocamente y por su propio derecho.


Considerando la importancia de tales conceptos, empleado, satisfacción, evolución, eficacia y efectividad dentro del entorno organizacional es que se torna necesario el estudio de las compensaciones, porque esto permitirá lograr la mantención de empleados con un alto rendimiento y calidad, para efecto del presente documento se tratan puntos importantes relacionados con el sistema de compensaciones tales como la remuneración, sueldos, salarios, los programas de incentivos y los beneficios.


Compensaciones


            Existen dos visiones que permiten definir el término compensación, por un lado, la del empleado y por el otro la del empresario. Para el empleado, la compensación es una retribución por el esfuerzo y la inversión que ha hecho tanto en educación como en formación; también es la fuente principal de ingreso; por ello se constituye en un factor determinante de su bienestar económico y social. En esencia se trata de una relación de intercambio.

 

Los empleados aportan sus contribuciones físicas e intelectuales a la empresa a cambio de una compensación, pero el término Compensaciónabarca mucho más que los pagos efectuados en la forma de sueldos y salarios.

 

Para los empresarios, las compensaciones son un costo de operación. En muchas organizaciones, los costos laborales suman más del 50% del total de costos. El hecho de que las compensaciones influyan en el comportamiento y actitudes laborales de los trabajadores, es una razón importante para asegurar que los sistemas de compensación tengan una sólida administración y se diseñen de manera equitativa y justa.

 


Sueldosy Salarios


El salario o remuneración salarial, es el pago que recibe de forma periódica un trabajador de mano de su jefe a cambio del trabajo para el que fue contratado. El empleado recibe un salario a cambio de poner su trabajo a disposición del jefe, siendo éstas las obligaciones principales de su relación contractual. Se llama salario al pago que los empleados reciben por su trabajo, antes de deducir sus contribuciones a la seguridad social, impuestos y otros conceptos análogos.

 

            El salario es una contraprestación principalmente en dinero, si bien puede contar con una parte en especie evaluable en términos monetarios, que recibe el trabajador del empleador por causa del contrato de trabajo. Siempre debe existir una remuneración en dinero, la especie es necesariamente adicional.

 

Se considera al salario como el elemento monetario principal en la negociación de un contrato de trabajo. Es la contraprestación en la relación bilateral, aunque en algunas ocasiones se tienen también en cuenta otras condiciones laborales como vacaciones, jornada, entre otras.



Diferencia entreSalarios y Sueldos 

Salario: Se paga por hora o por día, aunque se liquide semanalmente, se aplica mas bien a trabajos manuales o de taller.

Sueldo: Se paga por mes o por quincena ya sea por trabajos intelectuales,Administrativos, de Supervisión o de Oficina.

Clases deSalarios

Por el Medio utilizado para el Pago:

  • Salario en Moneda: Son los que se pagan en moneda de curso legal, es decir, los que se pagan en dinero.
  • Salario en Especie (30%): Es el que se paga en productos, servicios, habitación, etc. Siempre que estas prestaciones sean apropiadas al uso personal del trabajador y de su familia, excedan en beneficio de los mismos y que se les atribuya de una forma justa y razonable.
  • Pago Mixto: Es el que se paga una parte en moneda y otra en especie.

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Por su Capacidad Adquisitiva:

  • Salario Nominal: Representa el volumen de dinero asignado en contrato individual por el cargo ocupado. En una economía inflacionaria, si el salario nominal no es actualizado periódicamente, sufre erosión (no puede soportar todas las necesidades del trabajador).
  • Salario Real: Representa la cantidad de bienes que el empleado puede adquirir con aquel volumen de dinero y corresponde al poder adquisitivo, es decir, el poder de compra o la cantidad de productos o servicios que puede adquirir con el salario. De este modo, la sola reposición del valor real no significa aumento salarial: "El salario nominal es alterado para proporcionar salario real equivalente en el anterior", de aquí proviene la distinción entre reajuste del salario (reposición del salario real) y el aumento real del salario (crecimiento del salario real).



Porsu Capacidad Satisfactoria:

  • Individual: Es el que basta para satisfacer las necesidades del trabajador.
  • Familiar: Es el que requiere la sustentación de la familia del trabajador.



Porsu Límite:

  • Salario Mínimo: Es aquel suficiente para satisfacer las necesidades normales de la vida del trabajador consistente en:

ü Alimentación

ü Habitación

ü Vestuario

ü Transporte

ü Previsión

ü Culturay recreaciones honestas.

  • Salario Máximo: Es el salario mas alto que permite a las empresas a una producción costeable.


Por Razón de Quien Produce el Trabajo o Recibe el Salario

  • Salario Personal: Es el que produce quien sustenta la familia, normalmente el padre.
  • Salario Colectivo: Es el que se produce entre varios miembros de la familia que sin grave daño puedan colaborar a sostenerla, como por ejemplo: el padre, la madre y los hermanos mayores de 16 años.
  • De Equipo: Es el que se paga en bloque a un grupo de trabajo, quedando a criterio de este equipo la distribución de los salarios entre sí.


Por la Forma dePago:

  • Por Unidad de Tiempo: Es aquel que solo toma en cuenta el tiempo en que el trabajador pone su fuerza de trabajo a disposición del patrón.
  • Por unidad de Obra: Es cuando el trabajo se computa deacuerdo al número d

Aspectos que inciden en la fijación de los salarios

  • El puesto: una de las razones básicas para que existan diferencias en el monto del salario, es con relación a la importancia del puesto. Es evidente que la remuneración debe estar en proporción directa a: Trabajo igual, salario igual.
  • La eficiencia: es justo tomar en cuanto la forma como el puesto se desempeña, ya que varios individuos no las hacen con la misma eficiencia, el mismo trabajo.

La eficiencia se aplica a través de:

  1. Incentivosy aumento de salarios.
  2. Calificaciónde meritos.
  3. Normasde rendimiento.
  4. Ascensosy promociones.
  • Necesidades del trabajador: Se refieren a la justicia conmutativa y a la justicia social, no se puede desconocer la realidad social.
  • Posibilidades de la Empresa:

ü Participaciónde Utilidades: Estimula la eficiencia de los trabajadores.

ü  Las prestaciones que la empresa ofrecesea: Las gratificaciones, jubilaciones, habitación, cafetería. Se dan cuandolas posibilidades de la empresa permiten.


 Las Retenciones y Deducciones

El empleador no podrá deducir, retenero compensar suma alguna que rebaje el importe de los salarios, sino por losconceptos siguientes:

  • Indemnización de pérdidas o daños en los equipos, productos, instrumentos, mercaderías, maquinarias e instalaciones del empleador, causadas por culpa o dolo del trabajador.
  • Cuotas destinadas al seguro social obligatorio.
  • Anticipo de salario hecho por el empleador.
  • Pago de cuotas sindicales y de cooperativas, previa autorización escrita del trabajador.
  • Orden de autoridad competente para cubrir obligaciones legales del trabajador.


Programasde Incentivos


Ante la presión del costo de la vida y los índicesinflacionarios, las organizaciones se han visto en la necesidad de establecerplanes o programas de incentivos para compensar a sus trabajadores, estosplanes deben estar enmarcados dentro de la política salarial de la empresa, quees definida como el conjunto de principios y directrices que reflejan laorientación y filosofía de la organización en lo que respecta a la remuneraciónde sus empleados.

         

          Eneste sentido, los programas son la unión de los objetivos, políticas y metasestablecidas por la organización, para que éste exista se debe planearpreviamente a fin de tener una visión clara de lo deseado.


Los programas de incentivos se definen como un conjuntode métodos, políticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tareas, pasos aseguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo undeterminado curso de acción.


Los programas de incentivos dependen de cada institución yabarca los aspectos financieros y no financieros, directos e indirectos de laremuneración, que buscan motivar al trabajador para que continúe aportando sumáxima eficiencia a la empresa.


Por consiguiente, el objetivo de los programas deincentivos es crear un sistema de recompensas equitativas para la organizacióny los trabajadores, para su implementación. Los cuales deben ser adecuados,equitativos, eficientes en costos, seguros y aceptables para los trabajadoresDe esta manera, se alcanzará el equilibrio y éxito de la organización en cuantoa políticas de remuneración y planes de incentivos, los cuales se venfortalecidos cuando se considera al trabajador como el elemento fundamental dela misma.


Cabe mencionar que los programas de incentivos mantienengran importancia en el área de la administración de recursos humanos, tomandoen cuenta que el capital humano forma parte importante en el funcionamiento decualquier organización.


La llegada de las empresas a la estructuración deprogramas o planes de incentivos es reciente como fruto de una toma deconciencia de la responsabilidad social de la empresa e impulsadas por unaserie de factores, tales como, actitud del empleado en cuanto a los beneficios,exigencias sindicales, legislación laboral y seguridad social, competenciaentre las empresas para mantener o atraer recursos humanos, contrastessalariales generados indirectamente con el mercado mediante la competenciaentre precios de productos y servicios.

 


Principios que deben cumplirse para hacer factible un plan de incentivos


·        Principiodel retorno de la inversión: No se puede ofrecer ningún incentivo si el mismono traerá a cambio incrementos en el rendimiento y eficiencia de lainstitución.

·        Principiode la responsabilidad mutua: El éxito del plan de incentivos dependerá de lainversión de la institución en beneficio de la fuerza laboral y los beneficiosque ésta dará a la institución reflejada en rendimiento y productividad.

·        Elcosto calculado del plan de incentivos debe tener una base financiera sólidaque garantice su permanencia en el tiempo y evite conflictos laborales ypolíticos.


Otros principios que deben cumplirse es satisfacer lasnecesidades reales de la fuerza laboral así como beneficiar al mayor númeroposible de individuos.


Beneficios

            Habitualmente, al tratar el tema dela remuneración se hace referencia a las recompensas directas por el trabajobajo los conceptos de salario básico e incentivos, pero para las empresas lainversión por servicios personales es mayor, y con frecuencia se pasa por altoun factor crítico como son los beneficios o las prestaciones entendidos como uncomplemento de los programas salariales tradicionales.

            Los beneficios o prestaciones hacenparte importante del concepto compensación; en ocasiones se denominancompensaciones indirectas; es decir, que no son retribución propiamente dichadel servicio prestado sino que sólo se otorgan por pertenecer a la empresa odesempeñar un puesto de trabajo. Incluye conceptos como protección de la salud,servicios al empleado, servicios a la familia del empleado, pensiones dejubilación o vejez, tiempo de descanso remunerado. Su relación con la productividades muy débil y su objetivo básico es proteger el bienestar de los empleados.

UNIDAD 4. CAPTAR, SELECCIONAR, RETENER Y GESTIONAR AL MEJOR CAPITAL HUMANO

Escrito por rrhh2008-2009 23-02-2009 en General. Comentarios (0)

 

La administración de recursos humanos tiene como una de sus tareasproporcionar las capacidades humanas requeridas por una organización ydesarrollar habilidades y  aptitudes del individuo para ser lo mássatisfactorio así mismo y a la colectividad en que se desenvuelve. No se debeolvidar que las organizaciones dependen, para su funcionamiento y su evolución, primordialmente del elemento humano con que cuenta. Puede decirse,sin exageración, que una  organización es el retrato de sus miembros.

 

CAPTAR, SELECCIONAR, RETENER Y GESTIONAR AL MEJOR CAPITALHUMANO.



El reclutamientoy la selección depersonal son dos fases de un mismo proceso.

El reclutamiento se define como elproceso de atraer individuos oportunamente en suficiente número y con losdebidos atributos y estimularlos para que soliciten empleo en la organización

 

Igualmente, puede ser definido como elproceso de identificar y atraer a la organización a solicitantes capacitados eidóneos.

 

Es importante señalar que los planesde reclutamiento, selección, capacitación y evaluación deben reflejar como metael promover y seleccionar a los colaboradores de la empresa lo cual incluye laelaboración de política de la empresa, los planes de los recursos humanos y lapráctica de reclutamiento.

 

Tan pronto como undepartamento se le presenta la existencia de  una vacante, ya sea porrenuncia, por aumento en el volumen de trabajo o por jubilación, etc. debellenar un formulario de requisición el cual debe ser entregado al departamentode recursos humanos.

 

 

El departamento derecursos humanos debe considerar la opción de buscar una alternativa deselección como el pago de horas extras a los trabajadores si se trata de unalto volumen temporal  de trabajo (época de navidad) o de un contratacióneventual (en caso de que la vacante sea por gravidez).

 

Si luego de estudiarla requisición de empleado, observa que se necesita verdaderamente contratar aun nuevo colaborador, debe entonces buscar el candidato de forma interna.

 

Reclutamiento Interno

 

En el reclutamiento internose trata de cubrir la vacante mediante la reubicación de los colaboradores dela siguiente manera:

·         Transferidos

·         Transferidos con promoción

·         Ascendidos

 

Sin embargo,para que el departamento de recursos humanos efectúe un reclutamiento internode manera eficaz se deben tomar en cuenta lo siguiente:

·         Colocaciónde avisos de vacantes de empleo en los murales, tableros y boletines de laempresa.

·         Revisiónde los registros de personal o bancos de habilidades de los empleados, ya queallí se podrían descubrir a colaboradores que se han desempeñado en la empresay que tienen las cualidades, conocimiento y experiencia para ejercer laposición vacante.

·         Revisiónde los resultados de las evaluaciones de desempeño, ya que de esta forma sepuede observar si un determinado trabajador por su rendimiento podría ocupar lavacante.

·         Revisiónde las capacitaciones y entrenamiento recibidos por parte de losempleados.  El departamento de recursos humanos debe revisar lascapacitaciones que un trabajador ha recibido y que puede contribuir a cubrir laposición.

 

Reclutamiento Externo

 

Entre las fuentes de reclutamiento externo tenemos los siguientes:

·         Candidatosespontáneos. Son aquellos que se presentan en una empresa para dejar suhoja de vida o envían por apartado postal o correo electrónico su"currículo vitae".

·         Recomendaciones de los empleados de laempresa. En ocasiones,los empleados de una empresa pueden recomendar a personas para las vacantes quesurjan lo cual se considera ventajoso, ya que en posiciones muy especializadasconocen a colegas que pudieran llenarlas   Además, es muy probableque el recomendado se desempeñe mejor para corresponder a quien lo recomendó.

·         Anuncios de prensa. Los anuncios en los periódicos sirvenpara buscar candidatos cuando son posiciones que por su especialidad sondifíciles de llenar.  Los anuncios deben ser redactados incluyendo lossiguientes elementos:

    Indicar el título de la posición y el área

o    No mencionar la edad o decir“Preferiblemente”

o    Detallar requerimientos en:(Experiencia,  habilidades y conocimientos, educación o formación)

o    Enviar hoja de vida a correo electrónico,fax o apartado postal (no indicar dirección física de la empresa)

o    Establecer fecha límite para enviar hojade vida.

  • Agencias de empleos tradicionales / agencias de empleo online. Son empresas que actúan como un puente entre las vacantes y los candidatos.  Las agencias de empleo online pueden ser muy útiles ya que se pueden obtener grandes cantidades de currículo en poco tiempo y de forma electrónica lo que facilita su almacenamiento.
  • Compañías de identificación de nivel ejecutivo o empresas de cazadores de cabeza (Llamados así por la traducción del inglés manhunter)  Son empresas que se dedican a la búsqueda de candidatos a posiciones gerenciales o ejecutivas a cambio de un pago el cual es proporcionado por la empresa contratante.  
  • Instituciones educativas.  Las universidades, los institutos, las academias técnicas y centros educativos, son también una buena fuente de candidatos.

 

La Selección del Personal

         

       Una vez se han reclutados una serie de candidatos, se pasa la selección del mejor. La selección busca solucionar dos problemas fundamentales:

 

  • Eficiencia del hombre en el cargo.
  • Adecuación del hombre al cargo

  Entrevista



         Es una conversación formal y profunda que conduce a evaluar la idoneidad delsolicitante para el puesto. Permite la comunicación en dos sentidos: losentrevistadores obtienen información sobre el solicitante y el solicitante laobtiene sobre la organización.



         Es importante aclarar que se debe hacer dos entrevistas.  Una dirigida porel departamento de recursos humanos y la otra por el futuro supervisor. Esto sedebe a que el papel del departamento de personal consiste en enviar alsupervisor dos o tres candidatos que hayan obtenido alta puntuación y elsupervisor es la persona más idónea para evaluar las habilidades y conocimientotécnicos del solicitante.

 

Propósitos de la entrevista

  • Conocer personalmente al individuo
  • Nos sirven para formular juicios sobre el entusiasmo e inteligencia del candidato

Tipos de entrevistas:

  • No dirigida o no estructurada  El entrevistador sigue puntos de interés conforme vayan surgiendo en respuesta a sus preguntas.  No tiene preguntas planeadas. Es muy útiles cuando se trata de ayudar al entrevistado en un problema personal o cuando se le explica porque no se lo contratará.
  • Dirigida o estructurada Sigue una secuencia fija de preguntas (formulario) a todos los solicitantes. Es muy utilizada para obtener resultados con validez especialmente en números grandes de solicitantes
  • Panel de entrevistas: Grupo de entrevistadores hace preguntas al aspirante, en un método similar al de una conferencia de prensa
  • De estrés o provocación de tensión: Se incomoda al aspirante mediante una serie de preguntas difíciles y rápidas. Es muy útil para candidatos a puestos con alto nivel de tensión.

 

Las Pruebas en el Proceso de Selección

 

Las pruebas son instrumentos para evaluar la compatibilidad entrelos aspirantes y los requerimientos del puesto por lo que ayudan a tomar unamejor decisión a la hora de seleccionar al mejor candidato.

El proceso de validación de una prueba incluye:

·        Analizar el puesto

·        Escoger la prueba

·        Aplicar la prueba

·        Relacionar las calificaciones de las pruebas con los criterios

 

Tipos de Prueba

 

Pruebas psicológicas:  

 

Se  enfocan en la personalidad y entre las más utilizadasestán las siguientes:

  • Inventario multifario de la personalidad: Mide la personalidad (ejecutivos, personal con acceso a información confidencial).
  • Inventario psicológico: Mide la personalidad (ejecutivos, gerentes y supervisores).
  • Guía Guillot-Zimmerman del temperamento: Mide la personalidad.
  • Evaluación critica del raciocinio Watson-Glaser.
  • Mide la habilidad lógica y de raciocinio (ejecutivos, gerentes, supervisores)
  • Prueba Owens de creatividad: Mide la creatividad y la habilidad (ingenieros).

Pruebas de conocimiento:

 

Mide la habilidad verbal, espacial, numérica y conocimiento enliderazgo.  Son muy confiables ya que determinan información oconocimientos que posee el examinado. Por ejemplo un abogado que se ha sometidoa un examen sobre el código de trabajo.

  • Cuestionario de opiniones sobre el liderazgo con el cual se mede el conocimiento de técnicas de liderazgo (gerentes y supervisores)

 Pruebas deDesempeño:

 

Las pruebas de desempeño mide la habilidad de los candidatospara ejecutar ciertas funciones de su puesto.  Algunos ejemplos de estetipo de pruebas son:

  • Pruebas secretariales (mecanográficas y estenográficas) Mide el rendimiento (pruebas técnicas secretariales)
  • Prueba Stromberg de destreza Mide la coordinación física (dependiente de un comercio
  • Prueba revisada de expresión documental
  • Mide la visualización espacial (diseñadores)
  • Prueba de simulación de trabajo  Mide la respuesta a demandas que simulan el ambiente de trabajo (gerentes, profesionales)

 Verificación de Datos yReferencias en el Proceso de Selección:

 

Se debe recurrir a la verificación de datos y referencias con elobjetivo de constatar la veracidad de la información suministrada. 

 

Muchos especialistas del área delos recursos humanos desconfían delas referencias personales, ya que, por lo general, son suministradas por losamigos y familiares del solicitante.

 

El caso cambia con las referencias laborales, ya que describe latrayectoria del solicitante en el campo del trabajo.  Sin embargo, esnecesario tener cuidado con los anteriores superiores del candidato en especialcuando describen aspectos negativos del mismo.

 

Examen Médico en el Proceso de Selección

 

Las empresas quieren verificar la salud del candidato a un puestopor muchas razones como pudiera ser que tuviera alguna enfermedad contagiosa oalgún padecimiento que con el tiempo pueda ocasionarle algún tipo de accidenteo lesión.  Por ejemplo el caso de  un candidato que sufra del corazóny está optando por una posición donde estará expuesto a un gran estrés.

 

Decisión de Contratar

 

En esta fase de la selección, se debe comunicar al candidatoelecto la fecha de inicio de labores e, igualmente, es necesario avisar a losotros solicitantes que no fueron seleccionados.

 

Es importante recordar que buen empleado constituye la mejorprueba de que el proceso de selección se llevó a cabo en forma adecuada

 

Trabajo realizado por los integrantes del grupo Nº4, graciaspor su aporte...http://rrhh2008-2009.blogspot.es/admin/archivos/smile.gif

 


UNIDAD 3. DISEÑO DE FUNCIONES

Escrito por rrhh2008-2009 23-02-2009 en General. Comentarios (0)

  

      Se refiere a la estructuraciónde los puestos con miras a mejorar la eficiencia de la organización y lasatisfacción laboral de los empleados. El diseño de funciones busca cambiar,modificar y enriquecer los puestos a efectos de captar los talentos de losempleados, al mismo tiempo que pretende mejorar el desempeño dela organización.

 

El Diseño de Funciones es unacombinación de 4 aspectos básicos:

 

  1. Los objetivos organizacionales para cuya satisfacción se creó el puesto.
  2. Aspecto de Ingeniería Industrial incluyendo maneras de volver eficiente el trabajo desde el punto de vista tecnológico.
  3. Preocupaciones ergonómicas, incluyendo las capacidades físicas y mentales de los trabajadores.
  4. Intereses conductuales que influyen en la satisfacción laboral del empleado.

 

Descripción y Análisis deCargos

 

           La Gestión del Talento Humano al igual queel manejo de personal dentro de la empresa son: La descripción y elanálisis de cargo, el proceso de reclutamiento, selección, capacitación,compensación salarial y evaluación de desempeño para todos los nivelesorganizacionales dentro de una compañía.

 

Descripción de Cargos:

           La descripción y el análisis de puestos están estrechamente relacionados en susfinalidades y en el proceso de obtención de datos, se diferencian entre sí: ladescripción se orienta al contenido del cargo (qué hace el ocupante, cuándo lohace, cómo lo hace y porqué lo hace), en tanto el análisis pretende estudiar ydeterminar los requisitos de calificación, las responsabilidades implícitas ylas condiciones que el cargo exige para ser desempeñado de manera adecuada.Este análisis es la base para evaluar y clasificar los puestos, con elpropósito de compararlos. La descripción del puesto es un proceso que consisteen enumerar las tareas o funciones que lo conforman y lo diferencian de losdemás puestos de la empresa; es la enumeración detallada de las funciones otareas del puesto (qué hace el ocupante), la periodicidad de la ejecución (cuándolo hace), los métodos aplicados para la ejecución de las funciones o tareas(cómo lo hace) y los objetivos de puesto (porqué lo hace). Básicamente, eshacer un inventario de los aspectos significativos del puesto y de los deberesy las responsabilidades que comprende. Es necesario describir un cargo,para conocer su contenido.

 

 Objetivos de la descripción y elanálisis de puestos:

 

El análisis de cargos debe respetar ciertas etapaspara su efectiva culminación, es importante, en primer lugar, examinar elestructura de cada cargo,

 

·         Luego se debe definir la información requerida, entercer lugar, se deben seleccionar los cargos, recolectar los datos, prepara ladescripción de cada cargo, y finalmente, preparar y definir susespecificaciones.

 

·        Ayudara la elaboración de los anuncios, demarcación del mercado de mano de obra dondedebe reclutarse, etc.

 

·        Determinarel perfil del ocupante del puesto, de acuerdo con el cual se aplicarán laspruebas adecuadas, como base para la selección del personal.

·        Determinarlas escalas salariales –mediante la evaluación y clasificación de puestos,según la posición de los puestos en la empresa y el nivel de los salarios en elmercado de trabajo, como base para la administración de salarios.

·        Estimularla motivación del personal para facilitar la evaluación del desempeño y elmérito funcional.

·        Suministrara la sección higiene y seguridad industrial los datos relacionados paraminimizar la insalubridad y peligrosidad de ciertos puestos.

Trabajorealizado por los integrantes del equipo Nº3, gracias por su aporte...